所有壓力都來自於念頭，紓解壓力，首先要學習不被自己的念頭所困。
出自：郝明義~大塊文化董事長
個案研究：洛克希德馬丁的市場白地
馬克．強生(Mark Johnson)/創新洞察管理顧問公司(Innosight)創辦人
編按：本文從天下文化出版的《白地策略》一書選出，「市場白地」指的是：不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍，也就是：在公司核心、關聯性市場之外，卻需要運用新商業模式的機會。
對洛克希德馬丁來說，將P-791混合式飛船商品化，完全是一場市場白地遊戲。洛克希德馬丁的核心事業，是數量極少、利潤極高的世界，業務範圍包含數百萬美元的戰機、飛彈、太空衛星、以及專業整合系統服務。二十世紀初期，由海軍和飛機機體製造商起家的洛克希德（1995年與馬丁‧瑪琍塔〔Martin Marietta〕公司合併後，稱為洛克希德馬丁公司），服務政府承包系統下的政府顧客，擅長以高度結構化的方式，提供少數顧客極為複雜的解決方案；它的產品，一切按訂單生產，追蹤流程裡每一個步驟—從系統開發、到安全測試和飛機組裝，並且根據詳細的需求或規格計費。這表示，洛克希馬丁擁有不錯的利潤保障。此外，國防產業錯綜複雜的採購程序，對新競爭者製造了有效的進入壁壘。因此，洛克希德馬丁占據了一個相當安全的利基市場，不大可能有什麼開拓新領土的念頭。到目前為止，管好本業一直是洛克希德馬丁的成功準則：做的每件事，與旗下四個專門事業單位—航太（軍用飛機）、電子系統（軍事電子和系統整合）、資訊系統和全球服務（美國聯邦IT服務），以及太空系統，息息相關。先進研發計畫（ADP，也就是現在的臭鼬工廠），屬航太單位下的一支，研發先進的技術和早期原型，並� B多由美國政府提供資金。
對洛克希德馬丁而言，P-791這個商業產品，屬於全新而且更加變幻莫測的市場地帶。該公司習慣精確預測產品的潛在市場，從未有像P-791這類產品的問世；大幅投資一個假定潛在市場規模很大的產品，似乎並不理智，尤其可能得不到政府合約保證，得獨自承擔風險。即便該公司能從容應付某些不確定事務，卻沒有降低不明市場不確定性的既定流程。
諷刺的是，這些顯露規模的市場機會，反而成為洛克希德馬丁憂心的理由。要推銷給對P-791感興趣的各種客戶，洛克希德馬丁需要各種新能力，包括商品銷售團隊和配銷通路、能在各種文化（礦業、汽車業、運輸等）營運自如並顯專業的能力，以及接觸多樣市場所需的各式行銷技能。此外，企業客戶需要專屬的服務，因此需要針對每個產業微調解決方案、設計量身訂做的產品，這與洛克希德馬丁一向界定清楚、說明完整的軍事產品大相逕庭。最後，商業投資的財務管理方式完全不同，不太能和政府分享會計標準、獲利率、以及（推動洛克希德其他部門營運）現金流量。
當2006年那個陽光明媚的早上，P-791混合式飛船在帕姆代爾從飛機庫飄出時，洛克希德馬丁就面臨了上述既合理又值得注意的挑戰。當飛船沿著跑道緩緩移動，熱狗機體輕輕承載著它進入天空時，同時也飛進了洛克希德馬丁的市場白地，一個非常驚人的飛行區域。
創造比核心更核心的東西
前洛克希德馬丁董事長兼執行長諾姆‧奧古斯丁（Norm Augustine）曾經開玩笑說：「談到分散投資，國防業的表現真是一蹋糊塗。」3混合式飛船清楚展現了令人振奮的潛在轉型成長機會，但也同樣明顯遠於洛克希德馬丁的核心營運地帶。如果你是洛克希德馬丁，你會採取什麼行動？繼續鎖定現有顧客，或是冒險前往許多人曾經失敗的地方？
這個決定實在太不可靠，執行長不會出此下策。但絕不進入市場白地，代表你已認定公司不會抓住機會，從而錯失機會，無法將現有市場轉型、建立新市場，或是強力改變賽局，以因應競爭對手、干擾者，以及產業不連續性。「絕不冒險進入市場白地」的決定，將使你公司的成長，只能仰賴核心和關聯性市場的不定期刺激。
這種事無可避免嗎？
企業能夠年復一年、並且持續成功的時代早已過去。但是儘管出現像2008年金融崩解般龐大的經濟緊縮或危機，忙著做好準備、試圖安全度過風暴的公司高層，仍要同時應付企業利害關係人的期望，預先規劃公司日後的成長。不變的真理是，處在產品和系統趨於成熟的企業，以及才做出創新的公司，絕大多數能單純仰賴核心事業來成長。接著，它們可以移往關聯性市場，運用現有的商業模式，以不同方式服務新顧客或現有顧客；可以長期繼續製造新產品和服務，達成其財務目標；精進過往模式，加強服務現有顧客，甚至尋找和服務新顧客。而在新市場擴張趨緩時，進行流程創新，也能創造出明顯的效率和持續成長。
但是既有產品線完全成熟、流程創新達到效率門檻上限、新產品研發步調趨緩的時候到了。接下來，企業期望的成長途徑，會與現有業務和關聯性市場可提供的成長之間，隱現一個缺口—成長落差（growthgap）。4商品化、技術中斷、破壞性威脅、政府政策或社會期望的改變，以及加劇的競爭，都會擴大成長落差，造成大幅降低核心成長力的市場情況。
成長落差不是新鮮名詞（雖然它們比以往都發生得更快、更頻繁）。近年來，各種因應成長落差的商業趨勢和管理學說紛紛出現。1960年代，許多公司收購被低估、但規模相當的公司，想藉此成長。集團好處在於，可藉分散投資來多角化獲益，但許多被收購的公司，成長速度並沒有比被收購前更快，事實上，有些公司成長得反而更緩慢。這種謀劃成長的方式，等同於操弄會計架構，因此當利率在十年後升高，多數集團都得因這場泡沫遊戲而飽受風險。除了奇異（GE）、聯合科技（United Technologies）和波克夏海瑟威（Berkshire Hathaway）等少數著名的例外，大多數集團的價值都跌損了，到1970年代中期，大部分公司都已拆解或是大幅縮編。
1970年代末期和1980年代初期，公司藉由擴充核心營運來追求成長，建立了界定緊密的事業。至於收購與否，則看被收購的對象能補足多少核心事業。但是當核心成長不足以因應新成長所帶來的壓力時，管理思維再度演進：企業可以透過關聯性市場來成長。5
但是，關聯性市場的成長策略與核心成長策略，道理是共通的，成功都是建立在穩固、緊密整合的企業上，也只是一個放棄市場白地、從一開始就承擔失敗的策略。
或許洛克希德馬丁有放棄白地的本錢，也或許沒有，但顯然如媒體、醫療保健、金融、能源、汽車、教育到國防等各產業的組織，並沒有這種優勢，這些公司需要比新成長更根本的東西：它們需要革新（renewal）。它們必須發展成提供新價值的公司，這表示，必須離開核心領域的安逸環境，追求市場白地的機會。掌握市場白地，需要新技術、新優勢、新的賺錢之道，需要創造出「比核心更核心的東西」，創造企業自身的營運理論；這套流程，我稱為商業模式創新（business Model innovation）。(本文摘自《白地策略》，天下文化 2010年11月出版。)
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